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  • 查看详情>> 第一讲:互联网浪潮冲击 一、互联网时代与浪潮 1、第一次浪潮 2、第二次浪潮 二、互联网新社会重构 1、新效率与新理念 2、新公平与新制度 三、互联网新经营模式 1、全球的协同战略模式---破音飞机 2、开放的社区营销模式---小米手机 3、开放的迭代研发模式---宝洁的新品 四、互联网新组织模式 1、个体组织化 2、组织社会化 第二讲:新营销困境分析 一、营销的六类问题 1、前台经营:销售量与利润率逐年降低 2、中台管理;总部的集权与分权,专业与服务失度 3、后台协同:产销与研销协同不畅 4、基台脆弱:团队整体思维、技能、素质不力 5、上台迷茫:战略方向与模式陈旧,策略不明 6、总台困惑:新时代价值链定位不明,方向不清 二、变化与挑战 1、行业技术的高密度性与复杂性 2、行业客户的高组织性与复杂性 3、需求模式转变:“产品本身”转向“系统服务方案” 4、竞争模式转变:“策略演绎”转向“体系与组织较量” 案例1:广东居安照明----二线品牌的“盒子困境” 案例2:三一重工的全球拓展战略的困惑 第三讲:价值营销与突破 一、“效率与价值”营销 1、效率营销---大规模生产方式 2、效果营销---深度分销模式 3、价值营销---社区商务模式 4、营销本质的“四步转换”模型 二、“三大”突破战略 1、战略突破方式:价值链渗透策略:重新布局与规划 2、创新经营方式:多角色组团,突破与深耕市场 3、改革组织方式:多部门协同,逐步渗透客户体系 三、“五大”落地策略 1、价值链战略营销 2、产品技术营销 3、咨询方案营销 4、技术服务营销 5、客户关系营销 案例1:深圳汇川快速崛起的战略与策略 案例2:机械手企业明日之梦的探索与尝 第四讲:行业竞争新洞察 一、市场调研 1、市场视野;中国九子格----省级文化---区域文化 2、市场质感现场直觉;一线现场 二、行业市场周期与趋势 1、国际市场与行业周期 2、国内市场与行业变化趋势,持续增长,量突变与渐变 3、行业综合特点分析工具(一) 三、竞争格局与模式演变 1、清晰第一竞争原则 2、第一对手透视与对策 3、第二对手透视与对策 4、第三对手透视与对策 四、竞争原则与策略要点 1、全局分析,透视虚实,扬长避短 2、知己知彼,集中优势,打歼灭战 3、短期成果,形成机制,强化能力 4、群策群力,总结经验,不断创新 案例1:塑料机械王国的市场搏杀与格局 案例2:中国船舶行业5年拓展历程 1、《上海奔腾公司的700万采购》技术、价格与战略 2、《购买这台设备的选择》105万---160万较量 3、《美的百年集团2000万采购经过》过程与结果 第五讲:快消品模式升级 一、小米手机四年业绩 1、11年---13年业绩 2、14年业绩分析 二、小米的营销方式分析 1、走进客户的生活方式 2、技术发烧友圈子模式 3、构建分级型米粉体系 4、多主体多频次活动 三、小米的迭代研发方式 1、跌代研发的原理与机理 2、小米迭代研发的实践经历 四、快消品营销的本质 1、社区商务模式的时代 2、社区商务模式三步骤 定义客户---洞察方式---引导方案 第六讲:工业品模式升级 一、客户需求的新变化 1、技术质量---经营效益 2、产品价格---综合价值 3、经济利益---组织关系 二、经营模式的转化 1、交易型--- 方案型模式 2、短期型--- 持续型模式 3、单项型--- 综合型模式 4、个人型--- 组织型模式 三、项目营销升级方式 1、营销杠杆引导型 2、研发杠杆引导型 3、协同三齿轮模型 四、顾问营销技能与素养 1、渗透术:破译体系,三交公关 2、亮剑术:融化技术,诠释文化 3、引导术:共振爱好,价值趋同 案例1:华为公司海外项目的新举措 案例2:三一重工目标客户的项目策略 案例3:深圳汇川科技的新项目模式与策略 第七讲:创新产研销协同 一、市场部的新职能 1、战略规划职能:参谋部 2、情报调研职能 3、管理协调职能 二、产销协同新模式 1、产销矛盾表现 2、销售部的隐性职能 3、产销协同的操作要点 三、研销协同新模式 1、研销矛盾表现:新品研发与推广 2、新品的设计与推广模式 3、新品团队的跨部门职能 4、新品经理的综合素质; 案例1:恒大集团的各事业部调整功效 案例2:中国检验集团的营销总部调整 案例3:康平纳机械公司的总部构建 第八讲:新营销体系构建 一、现代团队的新特征 1、目标—支持—成果 2、信任—承诺—沟通 3、领导—互补—结构 4、团队周期管理与实践 二、团队激励的新方法与实操 1、激励的策略与原则 2、激励的方法与手段 3、基层实用激励方法 三、团队培训的新机制 1、基层培训要点与实用法 2、中层培训要点与实操 3、高层培训的关键分析 案例1:3000营销人员的面试经历----职业化的算命师 案例2:营造“文化的”组织方式----营销主管的心理家园
  • 查看详情>> 第一讲:行业与区域洞察 一、市场调研 1、现场直觉;一线现场,市场质感,术与经验,汗水 2、二手资料;背景资料—-思考与分析---marketing习性 3、调研组织:技能---实践---体系 二、行业市场研究 1、BTOC行业典型研究;服装---家电---酒类—餐饮 2、BTOB 行业典型研究:汽车—机械--设备—电控 3、服务行业典型研究:医疗--网络—教育 三、区域市场模式选择 1、核心性市场;有效制空,精耕细作, 2、突击性市场;有度牵制,积极渗透, 3、维持性市场;巩固优势,培育基础, 4、广种性市场;适度关注,轻度配置 案例1:徐工工程机械的快速崛起 案例2:危急时刻三一重工的“使命”表现 案例3:深圳迈瑞医疗设备公司的研发体系 第二讲:市场部职能策划 一、市场研究职能 1、信息收集---- 调研与访谈 2、研究分析---- 分析与探讨 3、实地检验 二、市场规划职能 1、品牌与市场 2、产品与价格 3、广告与推广 4、渠道规划 三、市场管理管理 1、预算与计划 2、信息汇总 3、人员培训等 案例1:内蒙康庄酒业的“草原部落”的一举成功 案例2:宝洁一线市场运作的“三板斧” 案例3:珠江啤酒的营销总部调整的功效 案例4:康平纳机械公司的总部构建 第三讲:战略与策略组合 一、战略设计与选择 1、历史的逻辑思考 2、经营的系统思考 3、组织的基因思考 4、“命运”的选择--- 生存的方式 二、制定策略的因素 1、基于区域的策略:四类区域 2、基于行业的策略:四种周期 3、基于客户群策略:大中小微 4、基于竞争位次的策略:四种类型 三、策略的组合 1、高低策略组合 2、静动策略组合 3、实虚策略组合 案例1:三一重工与小松工程机械的较量 案例2:汉德车桥的市场谋略 4、华飞电子成长中的烦恼 第四讲:品牌策略与运作 一、如何理解品牌及其管理 1、品牌管理与运作中主要问题及分析 2、建立现代品牌理念与管理思想 3、品牌建设的创新原则与方向 二、品牌定位策略与设计方法 1、品牌概念与价值主张的提炼 2、品牌定位的基本原则与内容 3、品牌定位的策略与方法 三、建立现代品牌管理体系 1、如何建立有效的品牌管理部门 2、品牌经理的定位与作用 3、多品牌策略运作及管理 四、做好品牌的整合传播与推广 1、品牌传播一般策略 2、当前营销背景下的品牌传播策略创新 3、传播媒体策略整合与创新 4、品牌营销下中促销策略规范与创新 案例1:某国内消费电子品牌管理与创新 案例2:今麦郎的品牌定位的失误分析 案例3:家电、珠宝、服饰、食品和日用品等行业中品牌运作策略分析 第五讲:渠道策略与管控 一、新型渠道模式的理念与策略 1、渠道模式类型 2、基于价值链的战略选择,实现厂商价值一体化 3、降低渠道重心,掌控终端,实现区域精耕 4、建立管理型渠道平台,实现区域性资源的整合 二、做好终端市场渠道布局与规划 1、影响渠道市场规划的关键因素 2、渠道规划与建设指导原则 3、各类渠道目标客户/功能定位与业务组合的确定 4、具体渠道政策的制定与调整 三、各类渠道建设与开发要点 1、核心渠道的建设要点 2、经销商开发的流程与步骤 3、经销商选择的标准 4、日常维护管理的要点 四、如何精耕细作,掌控终端 1、区域市场的网络构建要点与方法 2、终端的开发与维护管理实务 3、区域市场秩序维护管理 4、区域价格体系控制 5、货控制与处理 6、如何妥善处理渠道冲突 案例1:茅台与五粮液的新困境 案例2:哇哈哈渠道设计、调整与优化 案例3:实体店的重新定位与再发展路径 第六讲:产品与新品策略 一、产品卖点的提炼与设计 1、行业方向性卖点与案例 2、竞争对比性卖点与案例 3、自身独特性卖点与举例 二、产品线组合与供应链策略 1、产品线结构性分析 2、市场对供应链与库存的引导职能 3、新品节奏与项目总监制 三、新品开发7大要点 1、战略层操作要点 2、营销层操作要点 3、研发层操作要点 案例1:陕鼓动力从“硬”到“软”战略转型 案例2:卡莱轮胎制品公司,突破库存管理瓶颈 第七讲:价格与服务策略 一、价格与价值策略 1、定价的多角度与过程性考量 2、定价的策略组合 2、价格谈判与投标策略(实践案例) 二、服务内容与形式的创新 1、从销售人员的个体服务转变为企业之间的整体服务 2、企业的配件中心与门店更贴近客户 3、企业的维修网点更靠近设备使用场所 4、建立起专线、网络、人工等多渠道多界面的服务模式 三、客户服务与关系策略 1、优化服务流程,建立起高效的客户服务对接体系 2、设备维护性与运营性,提升客户价值定位 3、对重点客户实现驻厂服务与培训 案例1:深圳迈瑞医疗设备公司的研发体系 案例2:汇创科技的新行业新品研发的实践 第八讲:推广与促销策略 一、促销难题与突破方向 1、同质化营销背景下的促销困境 2、主要原因分析 3、促销创新方向与思路 4、基于客户价值倍增的促销理念 5、促销策略持续创新,保持动态优势 6、如何进行策略有效组合和整合运作,放大促销效果 二、促销的具体策略创新 1、基于消费者的促销策略创新 2、基于终端的促销策略创新 3、基于渠道的促销策略创新 三、促销活动的执行管理 1、促销活动规划与实施流程 2、建立高效协同的促销管理体系 3、具体促销执行要点 4、如何做好促销活动后的总结与评估 案例1:十大超市试水电商的烦恼与喜悦 案例2:年底压货的三种结果,管理方式惹的祸 案例3:化解新代理商“一单死”的八招技能 结 论:市场---战略—策略 ——战略设计源于我司基因与特长,关键是找到持续盈利的经营模式; ——策略创新源于有限资源配置的节奏,关键是在一线实践中灵活性创新。
  • 查看详情>> 第一讲:项目营销问题与分析 一、令人头疼的项目问题 1、信息渠道不畅通,信息获取难度高,有哪些信息渠道以及如何掌控? 2、招投标项目金额大,对手虎视眈眈,明争暗斗,如何通过准确定位,成功夺标? 3、项目内外部关系复杂,难以建立起深度沟通的人际通道? 4、招投标项目周期长、波动大,需求复杂,如何准确解读客户需求,制定制胜策略? 5、机会稍纵即逝,如何掌握招投标关键环节,四两拨千斤? 6、面对复杂的客户采购组织,如何快速理清客户采购组织和角色定位? 7、客户采购流程多阶段,采购节奏难以掌握,如何才能实现销售与采购同步共振? 8、项目目标不清晰,谈判纠结,如何把握正确的谈判策略,有理有利有节的陈述 9、面对项目性客户,如何才能有效的制定解决方案,赢得主动,并最终实现双赢? 二、项目复杂性的综合成因 1、外部市场背景:行业---需求—竞争 2、内部企业背景:战略---经营---管理 3、项目背景:成熟度--投入度--成功率 三、深度分析 1、短期与长期 2、前台与后台 3、战术与战略 4、战略与基因 案例1:山东区海尔集团1300万合同的投标经历 案例2:某工程设备企业的北京宽沟失败案例 第二讲:项目客户分类与策略 一、项目型客户的分类模型 1、价值分类模型---- 四力模型 2、经济型项目客户 3、咨询型项目客户 4、战略型项目客户 二、客户分步开发策略 第一步:陌生拜访 第二步:初步商务拜访 第三步:技术拜访。 第四步:关键商务洽谈 第五步:高层商务洽谈 案例1:河南团队在“低端市场”的高开策略 案例2:三一重工的“全球布局”与扩张 第三讲:信息体系与项目流程 一、项目信息渠道破译 1、信息渠道的类型 2、信息漏斗的原理 二、项目关键信息解释 1、项目中的相关角色 2、前台、中台与后台的把控 三、项目关键流程解读 1、前期把控要点 2、中期把控要点 3、后期把控要点 四、项目核心诉求解析 1、功能性诉求 2、经济性诉求 3、安全性诉求 4、系统性诉求 案例1:上海机械工业市场解析 案例2:美的2800合同的前期调研 第四讲:组织结构与价值诉求 一、采购组织的结构 1、水平甲鱼模型 2、垂直竹笋模型 3、过程周期模型 二、采购组织的需求 1、层次性需求 2、经营性需求 3、利益性需求 三、采购组织的诉求模型 1、客户成员价值诉求的模型(PINS模型) 2、掌握客户的评价及激励系统 3、掌握高层对话思路 案例1:奔腾1000万合同的策略设计与演绎 案例2:LY地区大电源销售项目 第五讲:项目营销策略与竞争 一、透视需求 1、购买价值因素梳理 2、各因素对比与权衡 二、价值创造 1、产品技术力影响 2、企业品牌力影响 3、组织策划力影响 4、销售员能力影响 三、关系运作 1、短平快模式----利益引导 2、长高远模式----兴趣引导 四、专业超越 1、正面高压策略 2、命题重构策略 3、规则重构策略 4、价值组合策略 案例1:海尔的2000万合同的过程分析 案例2:山大华天苏州地铁项目成功案例 第六讲:项目营销的关系策略 一、项目关系类型 1、双向维护型 2、厂方维护型 3、客方维护型 4、双向冷漠型 二、关系营销策略 1、点对点关系模型 2、线对线关系模型 3、面对面关系模型 4、关系深化的钻石模型 案例1:美的2千万合同的对比性经验“秘笈” 案例2:华东区四大战役的报价模式研究 第七讲:项目营销的技术策略 一、双齿轮模型 1、前路驱动型--- 英威腾 2、后轮驱动型--- 蓝海华腾 3、前后协同型--- 汇川科技 二、技术复合型模式 1、专项技术—多项技术融合 2、核心型技术—应用型技术融合 三、需求整合型模式 1、高手亲临一线 2、量变发生质变 四、产品拐点型模式 1、产品大方向---行业性 2、产品中方向---企业经营性 3、产品小分向---应用可靠性 案例1:纳爱斯10年7000完合同的连续不断 案例2:好兄弟分家谈判的双赢局面 案例3:锦州化工厂的700万合同的角逐 第八讲:项目组织体系的构建 一、项目组织的部门设计 二、项目组织的职能与人员 三、项目团队的预算与配置 四、项目团队的档案管理 五、项目经理的素养要求 案例1:某工程设备企业的北京宽沟失败案例 案例2:10亿营销规模的体系建设 案例3:大客户部结盟战略型客户 结论:海水与火焰 ——项目性销售,需要企业战略的统一指引,先散后专, 面中有点; ——项目性销售,需要经营模式的持续创新,先动后静, 量中有质; ——项目性销售,需要个人素质的不断提高,快慢后快, 厚积薄发。
  • 查看详情>> 第一讲:困境与组织挑战 一、常见困境7种表现 1、整体战斗力弱,乌合之众,群龙弱首 2、团队凝聚力差,官兵不和,人员涣散 3、管理职能失度:一抓就死,一松就乱 4、总部职能缺失:各自为战,协同不畅 5、团队建设滞后:素质差,赶不走,留不住 6、综合管理失衡:简单的人治,缺少制度与机制 7、缺乏精神追求:单纯利益导向,没有精神追求 二、成因与背景分析 1、宏观原因:快速发展下的浮躁商业生态,缺少底线,不留余地 2、中观原因:缺少市场驱动的战略引导,企业愿景与战略不清 3、微观原因:缺少基本的管理机制与管理手段 三、组织面临着严峻的挑战 1、行业性迷茫:行业结构在调整 2、战略性迷茫 3、组织性迷茫 案例1:苏北锻压机床厂的困惑 案例2:上海网络设备厂的部门“冲突” 案例3:浙江建筑行车厂的营销团队表现 第二讲:突破与组织设计 一、突破的方向 1、营销组织的定位分类 2、营销组织的正确定位 3、营销组织的错误定位 二、内外因素作用 1、内外变量模型 2、外部变量因素 1) 企业发展周期因素(本质是战略) 2) 产品复杂度因素(从单一到复杂) 3) 客户群差异度因素(从简单到复杂) 3、组织变量因素 1) 集分权程度的因素 2) 职能设计的因素(结构;大政府—小企业,小政府---大企业) 3) 组织架构的因素(苹果到梨状;专业性与综合性) 4、内外变量的综合作用 三、探索与实践 1、外部决定论 2、经营战略决定论 3、核心者思想决定论 案例1:华为公司的新战略 案例2:米勒啤酒公司的目标客户策略 第三讲:目标管理与超越 一、营销目标的价值与力量 1、目标的价值 2、经营的力量 3、组织的力量 二、目标管理的三要素 1、目标立起来 2、深信必达成 3、结果关利害 三、目标达成的五大步骤 1、责任人目标承诺 2、策略与计划分解 3、坚定实施日计划 4、围绕执行找方法 5、定期考核与总结 案例1:中国北车永济电机公司的新品拓展 案例2:华为营销的目标管理公司 案例3:惠普公司营销的目标实施 第四讲:绩效管控与引导 一、绩效管理误区 1、粗放市场导向的绩效 2、过于基于短期的绩效 3、被绩效毁掉的公司 二、绩效的职能 1、绩效是过程与成果 2、绩效就是员工潜质 3、绩效是系统与平衡 三、营销实践与策略 1、增量市场的绩效导向 2、存量市场的绩效导向 3、平衡与切换的决策 案例1:索尼的绩效误区 案例2:诺基亚的战略绩效误区 案例3:美的与三一重工的战略误区 案例4:迈瑞医疗的绩效布署与实践 第五讲:薪酬体系与激励 一、薪酬设计的难点 1、工业品业务员特点 2、工业品营销管理特点 3、薪酬设计的六大难点 二、原则与策略 1、设计的四大原则 2、设计的四大策略 三、薪酬与策略的挂钩 1、“蛋糕理论”的应用 2、薪酬模式决定结构 3、绩效考核决定薪酬 案例1:“千里马”缘何变成“短腿马”? 案例2:海底捞与胖东来的薪酬模式特点 案例3:汽车零部件制造商四项平行的机制 第六讲:总部职能的构建 一、市场部职能与管理 1、研究职能:信息收集----研究分析 2、规划职能:品牌与市场--产品与价格—广告与推广---渠道 3、管理职能:预算与计划---信息---人员培训等 二、销售部职能与管理 1、管理职能;对内业务管理----对外客户管理 2、服务职能;一线界面----客户界面---内部界面 3、策划功能;战术型—点对点,分销售、客户、配合三类 三、服务支持部门的管理 1、业务与财务类 2、人事与行政类 案例1:内蒙康庄酒业的“草原部落”的一举成功 案例2:宝洁一线市场运作的“三板斧” 案例3:珠江啤酒的营销总部调整的功效 案例4:康平纳机械公司的总部构建 第七讲:区域平台的创建 一、三大经营任务 1、目标与策略体系 2、计划与预算体系 3、控制与纠偏体系 二、四大管控机制 1、业务---经营性分析;品类、客户、现金流、费用 2、财务---委派、轮岗、预算、收支两线,定期审计 3、人事---要职任命、上粗下细、建决相见,理性考核 4、行政---考勤、办公、财产、法律 三、五大管理工具 1、例会应用的要点 2、表格应用的要点 3、访客应用的要点 4、随访制及其应用 5、学习制及其应用 案例1:区域销售月例会---组织构建的方式 案例2:吃杂粮的“土族”财务 案例3:某大区经理的烦恼与忧虑 第八讲:团队组建与培育 一、高效团队的特征 1、目标—支持—成果 2、信任—承诺—沟通 3、领导—互补—结构 二、团队周期与管理 1、团队周期管理与实践 2、招聘原则与实操技巧 3、团队类型与管理要点 4、应对“流失”的六大对策 三、团队激励方法与实操 1、激励的策略与原则 2、激励的方法与手段 3、基层实用激励方法 四、团队的分层培训 1、基层培训要点与实用法 2、中层培训要点与实操 3、高层培训的关键分析 案例1:3000营销人员的面试经历----职业化的算命师 案例2:营造“文化的”组织方式----营销主管的批量生产 第九讲:干部选拔和历练 一、七位经理人案例分析 1、背景论:区域决定高度、视野与格局 2、周期论:职业的阶段误区与烦恼 3、机会论:贵人的出现,能意识到机会,素质与能力 4、目标论:价值观与潜意识 二、经理人成长的类型 1、经营力型:商业表现—-业绩成果—卓有成效的经营 2、组织力型:贡献意识---专家协同意识—体系协同意识 3、创新力型:持续的学习能力,调整自身的知识结构 4、决策力型:选择正确的事,选择比努力更重要 三、经理人的职业生涯 1、专业的结构:业务—管理—人事三位一体 2、实践的阅历:接触一线,感受商业界面,先亮剑后潜伏 3、总结的功效:阶段性反思,静则瞑目,潜意识感悟 4、修炼的意义:“卓有成效”是经理人成长与成熟的必然路径 案例1:上海团队的恢复---改良文化与节奏 案例2:沙场点将----主管经营能力的甄选与历练
  • 查看详情>> 导 言:时代的呼唤 1、时代的召唤 2、平台的背景 3、个人的觉醒 第一讲:管理者成长烦恼 一、常见的五大困惑 1、表象1:创造业绩能力时强时弱,周期性波动,持续性差 2、表象2:对一线平台盈利水准难以掌控,机会导向,对资源过渡依赖 3、表象3:综合处理前后台的能力弱,难以引导产研系统的市场协同 4、表象4:持续管理队伍的能力弱,人员进出陷入非良性循环 5、表象5:理想与现实分离,个人成长与发展方向迷茫不清 二、组织的困惑与“绑架” 1、体系之困 2、历史之困 3、专业之困 4、局限之困; 案例1:10年3000名营销人员的面试经历与经验 案例2:四类性格经理人的培养侧重点实践 第二讲:管理者主题:卓有成效 一、管理角色的转变 1、管理性权威 2、知识型权威 3、组织性权威 二、有效性的关键 1、组织的“支点” 2、有效性的“密码” 三、卓有成效是可以学会的 1、五大习惯与素养的养成 案例1:河南159部队医院的困惑 案例2:27位营销大区经理5年成长的启示 第三讲:时间的综合运用 一、时间的属性与价值 1、时间的意义:产业世界的坐标系 2、时间的属性:隐性资源 3、时间的价值:资源中的瓶颈与底线 二、组织时间的管理 1、时间的表现:战略与模式 2、时间的局限:快与慢 3、时间的对策:结构与节奏 三、个人时间的管理 1、对时间的基本态度 2、时间分类与分析 3、个人时间对策与技能 案例1:ZERA的极速模式 案例2:德邦快递的慢模式 案例3:三星的李健熙与优依库的柳井正 第四讲:贡献的五大职能 一、贡献的三维结构 1、贡献源于内心的价值观背景与条件 2、成果贡献:绩效—持续的绩效 3、文化贡献:价值观与文化的传播 4、组织贡献:培育接班人 二、专业与专家的协同 1、市场导向的思维模式:外部决定内部 2、专业与部门:面临着5大困境 3、专家协同的3大策略与8大技能 三、团队与组织的培育 1、团队构建的价值与意义 2、短期的招聘模式与7项技能 3、长期的培育模式与9项技能 案例1:华飞电子技术的封闭性的透视 案例2:大津泥企业创业的成果与失误 第五讲:组织的用人所长 一、组织中的四大角色 1、管理者的四大角色:上司、同僚、下属、自己 2、错误角色分析:群众领袖、挑剔者、老好人、自然人 二、用人所长的6项指标 三、用人所长的5项基本原则 四、管理上司的4大要点 1、了解上司:为辅佐上司打下基础 2、理解上司:理解他看下属的角度 3、建立方式:日常工作的协同与配合 4、客观评价:正面看待上司的偏差与过失 五、充分发挥自身的长处 案例1:震德营销团队10年培育经验 案例2:金夫人集团经营模式的扩张 案例3:迈瑞集团的人力资源管理 第六讲:经营的要事优先 一、“集中”的战略价值 1、经典理论上阐述:《孙子兵法》——《战略论》 2、战争启示:从五次反围剿——-到论持久战 3、华为启示:营销——研发——现金流——人才流失 二、摆脱昨天的5大步骤 三、“优先”的四项基本原则 1、注重未来,而不是过去 2、重视机会,不强调困难 3、选择自己的方向,而不是盲从 4、目标要高,要有新意,不能只求安全和方便 四、经营中的几项实践 1、经营战略上的抉择:要江山,还是要美人 2、区域布局上的结构:梯度的力量 3、产品线上的选择;过长过短,过粗过细的困惑 案例1: 浙江环保设备的中密度市场布局 案例2: 水三国的策略之争 案例3:光科剃须刀的产品线策划 第七讲:管理的有效决策 一、决策的案例 1、战争史:偷袭珍珠港——中途岛之战 2、经营史:稻盛和夫挽救日航的决策 二、决策的五大要素 1、解析事物的性质——破题 2、确定目标与边界条件 3、选定“正确方向”的决策 4、管理阶层的引导力 5、实施过程中的创新力 三、如何做有效的决策 1、营销组织的正确定位 2、产销协同体系与实践 3、研销协同体系与实践 案例1:广东机械厂的高密度市场研究 案例2:三一重工的市场产销协同 案例3:小松工程机械的研销协同 第八讲:管理者的素质模型 一、700名经理人的面试经验与总结 1、灵活性——小悟性类型 2、责任感——小韧性类型 3、冲击性——中悟性类型 4、使命感——中韧性类型 二、20年营销经理人的生涯感悟 1、背景型成长方式 2、周期性成长路径 3、历练——感悟——修炼 三、经理人的素质要点与模型结构 1、价值观素质模型与经历 2、方法论素质模型与经验 3、切换型素质模型与实践 案例1:苏州团队管理—机制与文化的三位一体方式 案例2:陕西汉德车桥营销团队的创新实践 案例3:杭州利德沙发营销体系的创新经历 第九讲:营销经理的职业生涯规划 一、十位营销经理人案例研究与启示 1、华东五杰,唐标,王加琳,陈育文,季威,苏婕 2、行业与区域特点研究 (大背景——--职业,行业) 3、企业与组织类型解析 (中背景——--权力体系,机会) 4、个人成长的周期性分析 (小背景——--专业,特长) 5、家族与圈子人脉状况诊断 二、经理人的阶段自我评价 1、专业性评价:知识体系与逻辑能力 2、市场性评价:成果表现与绩效表现 3、管理性评价:实践精神与创新能力 三、营销经理的“再启动” 1、职业展望与综合指数的评价:客观的自我认识与分析 2、营销经理的职业设计:阶段目标设计与职业规划 3、35岁后的综合竞争力:知识积累与结构性的进级 4、未来企业展望与设想 结 论:管理者的自我修炼 ——管理者初期:职业生涯与专业经历的历练 ——管理者中期:周期进修与自我反思的感悟 ——管理者后期:不断创新与持之以恒的修炼
  • 查看详情>> 第一讲:困境解析与成因 一、营销过程中遇到的问题 1、市场视野局限,理念落后,销售模式陈旧,未来战略方向与思路不清 2、一线业绩增长乏力,销售量与利润率逐年降低,发展后劲不足 3、关键客户的要求逐渐提高,商务条款苛刻,关系营销难以应付 4、市场维护方式局限,陷入两难境地,少服务无法维持,加服务入不敷出 5、服务手段单一,仅基于产品和价格,增值服务与创新少,导致客户持续缺失 6、外部市场天天变,后台专业部门的职能缺失,专业化低,系统支持不到位 7、营销体系的引导力不够,产研销协同失效,缺少细分市场与新品的推广 8、营销队伍的职业化程度低,机制失效+管理乏力 二、困境的成因分析 1、宏观环境变化剧烈,不确定性高 2、中观行业洗牌加剧,竞争压力大 3、微观企业体系落后,核心能力弱 三、通信行业特点与变化 1、行业技术的高密度性与复杂性 2、行业客户的高组织性与复杂性, 3、需求模式转变:“产品”转向“方案” 4、竞争模式转变:“策略”转向“体系” 案例: 1、苹果的全球拓展战略 2、三星手机的模式升级 第二讲:价值营销与突破 一、营销的本质 1、营销的两种思维方式:效率与价值 2、价值营销的要点 3、价值营销的“四化转换”模型 二、价值营销及其策略 1、价值链战略营销 2、产品技术营销 3、咨询方案营销 4、技术服务营销 5、客户关系营销 三、突破的层次与方向 1、战略升级:价值链渗透策略:重新布局与规划 2、创新升级:多角色组团,突破与深耕市场 3、组织升级:多部门协同,逐步渗透客户体系 案例: 1、陕鼓动力战略升级的三部曲 2、小米手机网络社区的探索与创新 第三讲:行业洞察与调研 一、市场调研 1、市场调研的难点与要点 2、市场调研实战策略--小区,行业,大区,战略四种模式 3、系统工业品市场调研方法 二、行业“结构与周期” 1、区域行业的结构 2、行业周期的五种类型 三、日美的行业之争 1、通产省:模仿与超越 2、硅谷生态:创新与价值创造 四、行业的“节奏与密码” 1、行业周期的节奏把控 2、行业需求的密码破译 3、行业需求的节奏把控 案例: 1、汇川公司的节奏把控 2、华为手机的困惑与拓展实践 3、深圳迈瑞的四轮驱动竞争模式 第四讲:竞争分析与超越 一、竞争原则与策略要点 1、全局分析,透视虚实,扬长避短 2、知己知彼,集中优势,打歼灭战 3、短期成果,形成机制,强化能力 4、群策群力,总结经验,不断创新 二、三大竞争对手及研究 1、清晰第一竞争原则 2、第一对手透视与对策 3、第二对手透视与对策 4、第三对手透视与对策 三、竞争性分析与启示 1、苹果与三星 2、小米与苹果 3、老板与方太 4、济南二机与德国舒乐 5、市场驱动---走进客户价值链 案例: 1、富强鑫双色机的成绩斐然 2、华飞电子成长中的烦恼 第五讲:战略升级与模式 一、战略设计与选择 1、历史的逻辑思考 2、经营的系统思考 3、组织的基因思考 4、“命运”的选择---生存的方式 二、战略设计的因素 1、基于区域的战略:四类区域 2、基于行业的战略:四种周期 3、基于客户群类别的战略:大中小微 4、基于竞争位次的战略:四种类型 三、三种模式的升级 1、三类客户群特点 2、三种策略的要点 3、三种模式的创新 案例: 1、三一重工与小松工程机械的较量 2、汉德车桥的市场谋略 第六讲:策略组合与破局 一、品牌与渠道策略 1、品牌策略与实践 2、渠道策略与实践 二、产品线与新品策略 1、产品线诊断与规划 2、产品线策略 3、新品推广策略 三、价格与服务策略 1、价格分析与策略 2、价格战术与运用 3、服务策略与设计 4、走进客户价值链 5、渠道培育与淘汰 案例: 1、广东大屏幕显示屏科技公司的“组织经历” 2、香港某上市机械公司华东团队的“分层培训制” 第七讲:体系协同与构建 一、市场部的战略指引模式 1、战略规划职能:参谋部 2、情报调研职能 3、管理协调职能 二、市场部的产销协同模式 1、产销矛盾表现 2、销售部的隐性职能 3、产销协同的操作要点 三、市场部的研销协同模式 1、研销矛盾表现:新品研发与推广 2、新品的设计与推广模式 3、新品团队的跨部门职能 4、新品经理的综合素质 案例: 1、恒大集团的各事业部调整功效 2、中国检验集团的营销总部调整 3、康平纳机械公司的总部构建 第八讲:团队构建与培育 一、团队构建方法与实操 1、构建的策略与原则 2、构建的方法与手段 3、基层实用激励方法 二、团队的分层培训 1、基层培训要点与实用法 2、中层培训要点与实操 3、高层培训的关键分析 案例: 1、3000营销人员的面试经历----职业化的算命师 2、营造“文化的”组织方式----营销主管的批量生产 结论:战略升级—--策略创新 1、战略升级源于决策者对行业需求、竞争格局与我司特长综合应用与把控; 2、策略创新源于一线操盘手的灵活与创意,有限时空与资源有效配置与组合。
  • 查看详情>> 导  言:营销的视野----- 22年营销经验与经历的感悟,营销的核心职能地位 第一讲:营销困境与解析 一、营销困境的十类问题 1、市场视野局限,理念落后,销售模式陈旧,未来战略方向与思路不清 2、一线业绩增长乏力,销售量与利润率逐年降低,发展后劲不足 3、关键客户的要求逐渐提高,商务条款苛刻,关系营销难以应付 4、市场维护方式局限,陷入两难境地,少服务无法维持,加服务入不敷出 5、服务手段单一,仅基于产品和价格,增值服务与创新少,导致客户持续缺失 6、外部市场天天变,后台专业部门的职能缺失,专业化低,系统支持不到位 7、营销体系的引导力不够,产研销协同失效,缺少细分市场与新品的推广 8、营销队伍的职业化程度低,机制失效+管理乏力 二、 困境的成因分析 1、宏观环境变化剧烈,不确定性高 2、中观行业洗牌加剧,竞争压力大 3、微观企业体系落后,核心能力弱 三、行业特点与变化 1、BTOC行业 1)国家政策的周期性影响 2)互联网技术对消费生态的影响 3)新生代需求对消费市场的影响 2、BTOC行业 1)行业技术的高密度性与复杂性 2)行业客户的高组织性与复杂性 3)需求模式转变:“产品”转向“方案” 4)竞争模式转变:“策略”转向“体系” 案例1:徐工的全球拓展战略----战略、策略与体系之争 案例2:沈阳机床厂的战略与模式的整体升级 案例3:广东居安照明----二线品牌的“盒子困境” 第二讲:价值营与突破 一、“四化”模型 1、价值营销的要点 市场差异化---内部协同化---内外一体化---持续协调化 2、价值营销的“四化转换”模型 外部短期—内部短期—内外中期—内外长期 3、价值营销的两种思维方式(小米与苹果) 市场的客户端导向---技术的研发端导向 二、“五大”落地策略 1、价值链战略营销 2、产品技术营销 3、咨询方案营销 4、技术服务营销 5、客户关系营销 三、 “四大”新思维转变 1、从价值对立到价值一体 2、从价值传播到价值创造 3、从内部导向到外部导向 4、从驱动市场到市场驱动 四、 “三大”突破方向 1、战略突破方式:价值链渗透策略,重新布局与规划 2、创新经营方式:多角色组团,突破与深耕市场 3、改革组织方式:多部门协同,逐步渗透客户体系 案例1:深圳汇川快速崛起的战略与策略 案例2:机械手企业明日之梦的探索与尝试 案例3:风能发电行业的中国企业图谋 第三讲:市场洞察与行业 一、市场部的职能 1、现场直觉:一线现场,市场质感,术与经验,汗水 2、二手资料:背景资料—-思考与分析---marketing习性 3、调研组织:技能---实践---体系 二、行业市场研究 1、BTOC行业典型研究:服装---家电---酒类—餐饮 2、BTOB 行业典型研究:汽车—机械--设备—电控 3、服务行业典型研究:医疗--网络—教育 三、区域市场模式选择; 1、核心性市场:有效制空,精耕细作 2、突击性市场:有度牵制,积极渗透 3、维持性市场:巩固优势,培育基础 4、广种性市场:适度关注,轻度配置 案例1:徐工工程机械的快速崛起 案例2:危急时刻三一重工的“使命”表现 案例3:深圳迈瑞医疗设备公司的研发体系 第四讲: 竞争模式与破局 一、小米模式与竞争启示 1、新需求时代来临 2、新市场与行业生态 3、市场驱动---走进客户价值链 4、清晰战略—发育团队—创新策略 二、竞争对手类型与模式 1、直接竞争对手与模式 2、间接竞争对手与模式 3、替代竞争对手与模式 4、潜在竞争对手与模式 三、 三大竞争对手及研究 1、清晰第一竞争原则 2、第一对手透视与对策 3、第二对手透视与对策 4、第三对手透视与对策 四、竞争原则与策略要点 1、全局分析,透视虚实,扬长避短 2、知己知彼,集中优势,打歼灭战 3、短期成果,形成机制,强化能力 4、群策群力,总结经验,不断创新 案例 1:富强鑫双色机的成绩斐然 案例2:华飞电子成长中的烦恼 案例3:微软的品牌定位 第五讲:战略思考与规划 一、战略设计与选择 1、历史的逻辑思考 2、经营的系统思考 3、组织的基因思考 4、“命运”的选择--- 生存的方式 二、战略设计的因素 1、基于区域的战略:四类区域 2、基于行业的战略:四种周期 3、基于客户群类别的战略:大中小微 4、基于竞争位次的战略:四种类型 三、三种营销模式的升级 1、三类客户群特点 2、三种策略的要点 3、三种模式的创新 案例1:三一重工与小松工程机械的较量 案例2:汉德车桥的市场谋略 案例3:华飞电子成长中的烦恼 第六讲:策略创新与操作 一、目标市场规划 1、市场分级 2、SWTO战略分析 3、点线突破模式:行业路径 4、点面突破模式:区域路径 二、 “六势”突破策略 1、“顺势”高压策略 2、“逆势”低压策略 3、“强势”挺进策略 4、“弱势”缓进策略 5、“造势”楔入策略 6、“借势”渗入策略 三、具体作战与运作方略 1、厉兵秣马,战斗准备 2、整合资源,迅速占位 3、深化合作,构建壁垒 案例1:小松集团的本土化渠道策略的成功经验 案例2:陕鼓动力从“硬”到“软”战略转型 案例3:三元电子的渠道策略 第七讲:体系协同与构建 一、市场部的职能 1、 战略规划职能:参谋部 2、 情报调研职能 3、 管理协调职能 二、产销协同模式 1、产销矛盾表现 2、销售部的隐性职能 3、产销协同的操作要点 三、研销协同模式 1、研销矛盾表现:新品研发与推广 2、新品的设计与推广模式 3、新品团队的跨部门职能 4、新品经理的综合素质; 案例1:恒大集团的各事业部调整功效 案例2:中国检验集团的营销总部调整 案例3:康平纳机械公司的总部构建 结  论:市场-竞争—战略 -----市场体系源于行业结构与区域节奏,关键是发现持续爆发的机会点; -----竞争体系源于三大对手所构的格局,关键是策略性联盟与聚焦攻击; -----战略体系设计源于我司基因与特长,关键是找到持续盈利的经营模式。
  • 查看详情>> 导论:营销的视野 第一招:理念道——人生激情 一、职业瓶颈与误区 1、行业局限与误区 2、成长烦恼与误区 3、区域局限与误区 4、职业困惑于误区 二、行业职业专业模式 1、行业周期与突破 2、区域局限与拓展 3、组织体系与奋进 4、专业领域与创新 三、人生激情与职业生涯 1、人生价值与意义 2、目标选择与进取 3、专业技能与素养 4、职业绩效与实践 5、职业生涯与选择 案例: 1、中国好舞蹈的明星 2、故事《出彩中国人的启示》 3、讨论《背景与职业生涯的反思》 第二招:修炼道---内外兼修 一、心理素养与修炼 1、不良心理与心态的案例,心理需要品德与思维支撑 2、心态模式与分析 3、心智模式与分析:刚性、柔性与韧性 4、心胸模式与分析:价值观选择 二、职业素养与技能 1、狼性与胆量:野性,匪性, 2、担当与责任:敢挑战,敢付出 3、创造性销售:创造一切,无中生有 三、学习素养与思维 1、知识类别与结构 2、思维结构与活跃度 3、销售顾问的五维力 案例:故事《敖新华的挫伤与离职》启示 讨论:《我的梦想》《职业生涯的反思》 第三招:策略局---洞察江湖 一、背景调研 1、市场洞察:四级城市的密度与开放度分析 2、行业分析:多专业、多年龄段的人脉构建 3、三类客户特点分析:品牌—技术—商务 二、知己知彼 1、客户实力评估:企业规模与历史决定“密码” 2、竞争格局评价 3、自身专长评论 三、战略与策略 1、高端客户战略 2、区域强度策略 3、技术协同策略 4、品牌渠道策略 5、产品新品策略 6、价值服务策略 案例: 1、水三国之战 2、小松工程机械在中国的崛起 3、百万以上订单的实战技能 4、千万订单签订的实战策略与职业技能 第四招:策划局---有备而战 一、软件的准备 1、心理与精神准备 2、知识与方法准备 3、分析评估的方式 二、硬件的准备 1、基础资料的准备 2、会谈与拜访的准备 三、商务流程的准备 1、桌上流程:有利—有理—有方案 2、桌下流程:有心—有情—有关系 3、桌边进程:有始—有终—有退路 四、商务筹码的准备 1、情报—势力筹码 2、有奖--有罚筹码 3、有法—有术筹码 4、有进—有退筹码 5、有势—有韧筹码 案例: 1、求医与《专家公寓的经历》 2、富人与穷人的理性谈判分析 3、汇川的专家型谈判实践与风格 第五招:亮剑术—-身怀绝技 一、实战公关的6项原则 1、战略原则:谋略,敬畏 2、战术原则:成果,创新 3、战线原则:权力,妥协 二、实战公关的五项外功 1、气质与表情 2、服装与形象 3、交流与谈吐 4、仪表与体态 5、礼仪与礼节 三、实战公关的五项内功 1、说的客观与色彩 2、看的形式与神韵 3、问的侦察与区隔:引导提问掌握客户需求 4、听的历史与逻辑:接近体系,找对人,如何打开第一张嘴巴 5、赞的驱动与润滑:角度与要点 案例: 1、长城汽车2000万设备的谈判分析 2、大叶园林900万项目的失败案例分析 3、孙静醉酒的启示与教训 第六招:潜伏术---组织渗透 一、潜伏的结构把控 1、交谈的话题 2、交流的目的 3、交往的深度 二、公关的类型把控 1、技术类型公关:数据“转换”故事 2、权重类型公关:爱好“共振”志趣 3、女性类型公关:错位与互补 三、渗透的路径把控 1、层级与专业 2、十字结构模型 3、水平结构模型 4、垂直结构模型 四、体态与微表情 1、红黄绿三类体态信号 2、十种成交体态“密码” 3、谈判中6种典型的微表情“信号” 案例: 1、惠普大客户公关的7项规则 2、在与纳爱斯酒局中的“如鱼得水” 3、客户<苏州隆兴企业》的公关节奏 第七招:攻心术——刚柔并济 一、客户分类与需求 1、客户分类 2、个性化需求 二、时段把控策略 1、先声夺人 2、后发制人 三、空间把控策略 1、黑脸白脸 2、声东击西 四、进度把控策略 1、逐步蚕食 2、有度让步 五、温度把控策略 1、暂置冰点 2、重燃激情 案例: 1、《上海奔腾公司的700万采购》技术、价格与战略 2、《购买这台设备的选择》105万---160万较量 3、手机配件专用机的火爆 4、重回中山威力洗衣机的立体公关 第八招:共赢术---情理礼利 一、结尾技巧 1、引导三步曲:要求--期待--暗示 2、让步变节奏:尾巴的重量 3、推拉巧发力 4、完美收定金;才是最后的胜利 5、尽快退战场 二、签约技巧 1、整批交易—搭配条款 2、制式契约的利弊 3、签约注意事项 4、签约后的谈判 分析:《华天公司购买电脑的决策链》多角多项梳理 总结:《百年集团2000万采购经过》过程与结果 第九招:维护术---虚实动静 一、收款技巧 1、回款难题与对策 2、回款的五项技能 3、回款的谈判策略 4、有效回款的十大招数 二、维护技巧 1、服务的策划 2、服务体系构建 3、商务与服务人员的配合 4、服务人员技能与技巧 案例: 1、商务财务总监的职能与功效 2、三类市场的服务体系构建 结论:突破的方向 1、高度突破!需要对营销特质与基本流程节奏性把控! 2、深度突破!需要对商务体系与组织体系的深度透视! 3、长期突破!需要对商务策略与谈判技能的娴熟应用!

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